《创业家》专访tutorabc创始人:如何构筑在线教育的技术壁垒
2017-12-07 09:42:21

    全球日订课量最高过8万,年服务人次超3000万,在线英语教学机构tutorabc(原vipabc)背后的核心“杀手锏”,不是外教,也不是名师,而是后台完善的运营管理系统。近日,在创投领域权威媒体创业家(i黑马)的专访中,tutorabc董事长兼CEO杨正大博士谈到tutorabc如何仰仗技术壁垒抵御来自挑战者的进攻。

    

    教材数字化,成立线上服务部门

    

    1998年,tutorabc的前身哥伦比亚在台北成立。19年前,tutorabc就用个性化的教学方式做线下成人英语培训。针对每个客户单独提供教材,然后归类存放形成教材库。

    

    第二年,tutorabc将所有教材数字化,给每个教材打上128个标签。遇到相同背景的学员,只需调取同一份教材,在其基础上修正使用。这为tutorabc在2002年转型线上提供了基础。当时,tutorabc很多客户来自于跨国企业,他们因为工作需要两岸三地来回跑。有没有办法让这些人在出差的同时也能使用tutorabc的服务?于是tutorabc成立了线上服务部门。

    

    2003年非典期间,虽然遇到了很多技术方面的问题,但tutorabc依然没有停课——老师在家教,学员在家学。杨正大当时就认定,在线教育会取代传统教育,而互联网的使命就是要解决教育上的问题。

    

    开发自有技术平台,掌握主动权

    

    tutorabc最早用的是第三方视讯平台,其总部在西雅图,在随后的运营中,杨正大发现问题不断。他曾经提出在老师的教学界面上增加一个透明的时钟,这样能够起到时刻提醒老师的作用。平台开价就是60万美元。杨正大很疑惑,一个小小的功能为什么这么贵?对方的回答是:更动软件内任何的核心代码,都需要联系西雅图总部。

    

    “我不能把公司最关键的技术押在一个第三方技术平台身上。我不知道这家公司未来发展如何,会不会倒闭。更何况,除了计费标准,几乎所有的数据我都拿不到。”杨正大坚定了开发自有技术决心。

    

    2005年,杨正大在硅谷找到一家公司做底层技术。后来将其并购,技术变成tutorabc的知识产权,其原来的老板出任了tutorabc的CTO。tutorabc很早就拥有了数据截取部门(现在叫大数据部门),通过了解客户的硬指标和软指标、收集和分析学习回馈,让客户下一次的学习变得更加精准。

    

    服务一百万人像服务一个人

    

    “创办这家公司的第一天,我说,我要服务一百万人像服务一个人一样。要达成这一目标,需要我们把每件事情想透,然后通过我们的技术投入和管理逻辑快速实现规模化扩张。”杨正大说。

    

    杨正大始终认为,在线教育行业的门槛不低。如果做线下教育,有一个老师、一个学生就可以了。到了线上,有一个老师、一个学生,然后用Skype或QQ也可以做。但问题是,第三方平台无法让你把技术门槛真正建立起来,如果你想做成功,必须要从生态圈的系统来看。

    

    如同医疗行业是一个非常复杂的生态圈,里面不仅有医生、病人,还有药品、器械等,利益纠葛极为复杂。事实上,教育行业也是一个稍显复杂的生态圈。过去有非常多的人想把在线教育平台化,到今天为止,成功的少之又少。

    

    “在线教育绝对不是简单地把教室搬到网上。”杨正大表示,“教材管理系统、老师管理系统、学习追踪系统等才是行业重要的竞争力。但是,这些竞争力必须仰赖一个高毛利的商业模型设计,而高毛利的商模设计来自于你对创新技术的投入。”

    

    如果一家公司的利润不够,它是没有办法发展技术的。杨正大说起行业里的一些新公司,靠砸大钱获客,单位成本已经到了负值,只能通过不断融资来支撑。

    

    “这种方式并不适用于教育行业,线上教育和传统互联网完全不同。”杨正大认为,传统互联网里很多产品具备网络效应,但教育不是说你招一堆学生之后,其他人就没了饭吃。相反,即便你做到最大,但只要有一丁点做得不好,客户随时可以更换一家,没有任何转移成本。

    

    对于在线教育公司而言,有些事情需要花费一些时间做扎实。tutorabc有500人的研发团队,其中,100人做的是客户端研发,其余400人全部做管理端研发。

    

    tutorabc的系统完全是通过一张张工单建立的。比如,一个老师建议软件的界面上应该显示学员的开口时间。这个建议提供进来,tutorabc就会产生一个工单,然后内部讨论是否合理,现有的系统能否实现。tutorabc一个月处理超过3000张工单,全年3万余张。

    

    “做在线教育像开便利店——开一家不难,开十家不难,但如果是开一万家的话,没有独门的管理技术无法实现。”杨正大说,“我看到很多新公司,一上来爬得很快,市场做得很好,但我知道,该有的挑战它们后面还会碰到,有快速增长的过程就会有遇到瓶颈的时候。”

    

    杨正大将运营企业比作爬高山。一个年轻人不带睡袋、帐篷、氧气瓶直接往上爬,爬到半山腰他可能就上不去了,因为该带的装备没有带。一个公司比较健康的成长轨迹是:从规模尚小的时候便开始不断地做运营方面的研发投入。公司如果一开始搞得太大,后面就会遇到断崖式的溃散。一旦崩解到无法承受,是救不回来的。

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